我们从来不乏商业意见领袖，却缺乏实际可靠的方法论。这仿佛在迷雾看到前方闪过隐约的光芒，却失去了地图与打灯的能力。企业咨询中，没有方法论，只有摇旗呐喊与激励，也许能冲破迷雾，也许会加快迷雾中的车开向深渊的速度。
谈起流程，许多人会想起Michael Hammer，但如果你是一名流程分析师，会认识另两位流程大师——Geary Rummler和Alan P. Brache。如果说Hammer是一位广受欢迎的演讲家，善于激发人们对流程变革的激情，那么Rummler则是流程分析师的导师，他提供了一套业务流程改进的核心方法论；Brache在与Rummler共同发展这套业务流程方法论后，基于其对企业深刻的理解、严谨的逻辑思维与开放的心态，建立企业模型Enterprise Model。
上世纪60年代初期，Rummler在密歇根大学开始职业生涯，随后管理一些以分析和改进员工绩效为重点的咨询公司。到了60年代末期，Rummler主要帮助组织解决员工绩效问题。那时候，电脑刚刚诞生，但是其功能落后，仅能支持后台任务，在公司关注的大多数流程中发挥的作用并不大。因此当时，流程、心理和激励机制高度配合，帮助员工提高工作效率。这种配合与目前在国内的咨询情况非常相似，最大区别是，信息技术已经较半个世纪前有了翻天覆地的变化。
到了70年代，Rummler对整套方法加以完善。80年代,他与阿兰·布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨询公司（简称RBG），这段时期的Rummler担任了几个大型咨询项目的负责人，将流程思想引进大企业。这套方法论也奠定了普睿驰中国区的知识根基。
80年代初，Rummler历时数年协助摩托罗拉推动流程改进，正是Rummler的工作激发摩托罗拉人将全面质量管理与流程分析结合,后来创造了著名的六西格玛管理法。80年代末期，Rummler和Brache撰写的《绩效改进-- 如何管理组织架构图上的空白地带》（简称《绩效改进》）于 1990年出版。当时，两位流程前辈担忧一个问题：公司被职能划分为一个个职能孤岛，但在现实工作中，需要通过跨职能流程完成。所以，职能部门的经理们常常抱怨其他职能部门没有为他们提供工作所需（即输入要素）。换言之，当工作流经职能部门之间的空白地带时，没有人明确交接任务与告知如何管理。
90年代初，美国企业界人士突然对流程兴趣大增。Hammer和Jame Champy等人开始推广业务流程再造（Business Process Reengineering,简称BPR）的理念。Hammer强调信息技术使得公司能够对自己的工作方式进行重大调整，他指出大多数企业都在因循守旧地沿用现成的业务流程，而企业主应该重新思考自己的工作方式，然后修建高速公路。90年代中期，Hammer和BPR占据了商业文献的大半江山，每个人开始关注组织如何改进流程。但可惜，Hammer并未提供一套方法论。他认为这很重要，举出许多应用例子，却没有说明如何在组织内部引领流程改进项目。正当咨询师们四处求援之时，他们发现了Rummler-Brache这家开始并不算起眼的小型咨询公司，后来发展为一家规模庞大的咨询公司。突然间，每位希望得到具体实操方法的人不是在读《绩效改进》就是在看由《绩效改进》衍生而来的几本著作。
IBM的一位研究人员参加了这套系统课程后，深被其中图表的威力所折服，于是便创立一套名为“LOVEM”的IBM流程方法论。这个首字母缩写词代表了企业可视化线性流程方法论。“线”是指Rummler-Brache图表中的泳道线，把客户与流程区分开来，让分析师看到流程与客户的具体交互方式。至今，大家把“Rummler-Brache图”称为“泳道图”。
之后许多企业突然热衷80年代的其他技术：如六西格玛、美国空军IDEF0等结构化图表方法、希尔教授的信息集成系统结构(ARIS)方法论。数十本流程新书在这一时期陆续出版，将Rummler和Brache在70和80年代期间提出的许多流程管理方法和信息技术相结合。
无可置疑，Rummler和Brache是流程方法论的创始者，从实际角度改进组织绩效。他们将组织诠释为一个系统，最核心的流程是组织依靠员工、计划和资源, 为客户提供产品与服务，通过系统思维，层层分解，剖析企业要素与结构的运作，要如何达到期望的绩效，并了解什么时候可能失败，什么时候可以进行修复。这套方法就像一位医生，通过系统化思想诊断病症，避免头痛医头、脚痛医脚的现象。
2008 年10月29日，Rummler与世长辞。其遗作《White Space Revisited: Creating Value through Process》于次年底在美国发行，这本书与绩效改进中文版《流程圣经——管理组织空白地带》由普睿驰顾问翻译与数度校对后，由人民东方出版社出版发行。
