《流程圣经》拆书之10：如何诊断和改进组织绩效
时间：2015年9月24日 21:00-22:00
嘉宾：王翔 国际级流程咨询专家、《流程圣经》中文版首席翻译专家
请大家翻到《流程圣经》的116页，我们今天共同来探讨第8章：“诊断和改进绩效：案例研究”。
这一章实际上是举了一个案例，通过这个案例来说明绩效的39系统，也就是说，绩效的3层面9变量是如何指导一个绩效顾问或者说内部的绩效顾问，来做整个组织的绩效改进的。我们看开篇，它引了一句名言：“若想药到病除，先要诊断病因”，这是一个名人的引言。它通过这个引言就说了，制药行业有很多药，但是每一种药都是针对某一种或者几种病因的，它没有一个万灵的药，就是我们讲的“大力丸”，对所有的病因、病症都有用。它又讲了另外一个概念，就是在医药行业一般都是病人主诉症状，而由医生判断症状的原因，判断病因。而企业中却不是这样的，企业没有专业的医生，一般都是企业内部的管理者自己判断了病因，然后请外面的顾问来帮它解决这个病因。这个概念是不同的，我其实在流程咨询的项目里面也经常遇到这些事情，很多的时候听到有一个企业说，他们要做流程咨询，因为他们自己知道自己的流程很乱，那么我们到了企业里去访谈以后，就发现它其实最关键的问题不是流程问题。当然，中国的企业流程问题比较频繁的存在，但是如果我们发现它关键问题或者主要矛盾、主要问题并不是流程问题的时候，我会婉言拒绝进一步的提供咨询服务的，因为流程是我们擅长的，而其他并不是我们最擅长的。可是每一次呢，我们有了一个机会，有了一个销售线索的时候，那都是那个企业自己已经非常明确它要做什么，它似乎已经找到了病根。其实往往不是这样的，企业里面的各部门经理，甚至于副总、老总，他自己并不知道自己企业的病因是什么。所以带着这么一个观点，就展开了一个案例。其实我们讲的绩效的3层面9变量的方法，可以看成基本上是一种企业的解剖图，按照这个解剖图去定位病症，找出病因，来解决绩效问题，这是一个非常好的视角和方法，就好比医生学了解剖学可以迅速定位病人的病因一样。在118页就展开了一个案例，这个案例是说有一家保险公司叫PCI的，它的运营副总裁要求过程分析员Larry开发一个更清晰，更翔实的新版理赔手册，以供组织的理赔代表使用。这个Larry是一个内部咨询师，西方国家的企业里边有这样一个位置，中国的企业现在还是比较少的。这个Larry并没有就事论事的去处理，而是他把自己当成一个医生来诊断整个组织的绩效问题，定位绩效的关键问题，然后再解决理赔手册的问题。他认为理赔手册是一个表象的病症，而不是病因。他就严格的按照《流程圣经》的方法论，就做了一个套路，根据这个套路来解决这个问题。这个套路就是所谓的“3层面9变量”的绩效改进方法论，也就是图8.1，图8.1给出了一个路径，这个路径就是顺序的执行，遍历绩效9变量。一般来讲，西方人喜欢在项目前期要做严格的、严谨的项目定义，比如说第一步和第二步就是做项目定义的，在我国，包括我为本土企业来执行这个咨询的时候，这个项目定义一般都是在合同里面作为附件定义掉了。接下来，运用绩效9变量的方法，就走了绩效9变量的第一个步骤，实际上就是第3个步骤，叫“组织系统定义”。那么组织系统定义的一个关键产出是职能关系图，你注意，职能关系图是在组织层找原因。第二，我们往下看第7个步骤，流程定义，它的关键产出是流程图，流程图的意思是在流程层面上找出问题的根本原因。第三，11步，岗位说明书定义，推导出岗位模型，这一个步骤就整个是在岗位层找根本原因。OK，我还要提一下关于我们这套方法论的观点。一般来讲，我们之前知道的，如果做精益，我们出现了一个问题，那我们就要做问题的根因分析，就是所谓的根本原因分析。做根因分析的时候，我们就会去找这个问题的根本原因在哪里。这个根本原因对于我们来讲有一个误导，就会使得大量的分析人员去找唯一原因，努力的去找唯一原因，而且层层的下探，挖到最深的根子，找到了根部的某一个到两个原因。这个根因分析就给了我们一个这样的导向。我的感悟是，我们不提根因分析，而提综因分析——综合原因分析。也就是说，我们认为，一个问题的出现并不是有一个唯一或者唯二的根本原因，而是有方方面面的综合原因造成的。那既然是综合原因造成的，我们就会把它分成层次来处理，它在某些层次上有哪些原因，在另外一个层次上有哪些原因呢？我们需要有一个解剖图和思考框架，于是这个思考框架就是3层面9变量的绩效方法论。我们运用这个思维来看这个例子。这个例子是他的老板、副总裁，说要把理赔手册改一改。他只是了解了要改理赔手册，接了这个任务以后，他就去问了副总裁。其实他了解到，副总裁觉得为什么要改这个理赔手册呢？因为副总裁发现理赔总是超支，为了控制超支，他觉得要把理赔手册改一改。但是我们知道，理赔手册改了，这个超支的根本原因是不是因为理赔手册做得不好呢？往往可能不是的。于是这个Larry就非常严谨的在3个绩效层面——组织层、流程层、岗位层去做综因分析。好，当组织绩效出问题了以后，我们应该做综因分析，这是我们的一个观点。第二，综因分析的综合原因，我们把它分为三个层面的原因。第一个层面是组织层的原因，第二个层面是流程层原因，第三个层面才是岗位层的原因。这是我们的一个方法论和我们的哲学，也是我们的观点。好，我们看120页关键步骤，步骤3，做组织系统定义。为确保副总裁提议的修正方案能解决问题，以及识别可能影响赔付的因素，Larry在组织层开始了他的分析，他第一步就画出了这个公司的职能关系图。请看图8.2，这就是职能关系图。其实在我的培训课程里面，我基本上往往第一个图传授给大家的，让大家实操练习的就是职能关系图。为什么要画这张图呢？他要知道图中的职能、投入、产出等，将帮助他看清如何使这个项目符合公司大局，并确保他在分析中没有遗漏任何需要探查的区域和步骤。把这个图画出来了以后，步骤4就要明确的识别组织层中有严重影响的缺失，也就是说，组织设计的不严谨的地方或者是缺失点。然后找到了组织缺失点以后，他第5步做组织改进。他识别出一些起因与组织层的影响严重的缺失，然后做组织改进和组织优化。
我在主讲的课程里面其实也特别强调这一点，我们的组织分割、切割，有的时候切割得不是那么完美，有的时候，有一件事情各个组织，各个部门都没管，可是有些事情几个部门都在管，像这种组织的空白和重复冗余矛盾的地方时常发生。那么如何显化这些矛盾、缺失点和重复点呢？通过画职能关系图可以一目了然。比如说第5步，他就通过这个图看到了一些问题，它说，Larry了解到承保部门和理赔部门通常不懂由产品部门所推出的保险产品，他向产品开发部门提供了这些反馈，并提出需要建立客户与产品开发部门间更紧密联系的建议。这些组织层的建议将被添加到Larry在流程和岗位层所提出的建议中。他通过这些职能关系图和每一个职能部门的访谈，发现了职能设计上不缺失，但是职能部门的流程承接方面和个人技能方面，就是岗位技能方面是有缺失的，于是他把这个影响理赔、索赔的成本控制问题放到了下两层去解决，就是流程层和岗位层。接下来就是第一层的重要步骤，就是一个产出，产出给第二层的第7步骤，那就是第6步。第6步叫绩效回报流程识别，那么怎么识别这个绩效回报的流程呢？为了贯达流程层，Larry分析了PCI影响赔付的三个流程，他调查了承保和新产品开发流程，当他确信那些流程可以被改进的时候，Larry识别出理赔处理流程是对这个项目目标影响最大的流程。也就是说，理赔流程是问题流程。于是接下来他就到了流程层去作分析，去力图改进流程层。流程层的步骤7就是定义那个理赔流程，把那个理赔流程所谓的定义形式重新建模，这个建模的过程是真实的描述现有的理赔流程的过程，把它真实的建模，形成当前流程，叫“IS”流程。根据当前流程的问题，要做新的设计，这个新的设计就是未来流程，叫“SHOULD”流程。那么从IS到SHOULD怎么到呢？中间有个关键环节就是步骤8，步骤8就是把现有IS流程的问题点、绩效差距找出来。他找出了几个绩效差距点，一个在索赔审查的步骤，一个在赔付确认的步骤，这两个步骤有问题。接下来他就在步骤9去做这个流程的改进，去解决这两个步骤的问题。接下来就是到了步骤10，就是把绩效相关的岗位在流程中识别出来。步骤10，它说绩效回报岗位的识别，作为流程改进的最后一步，也作为岗位绩效改进的桥梁，Larry识别出了那些有差距的流程中的一些岗位，他的分析表明，理赔主管岗，而不是理赔代表岗在岗位改进阶段需要特别予以关注，那么他就制作了一张表。这张表叫表8.2，这个表上写了需要改进的流程步骤，这个流程产出的绩效标准，实际绩效和绩效标准之间的差距，差距的影响范围、差距的原因分析，准备改进的行动是什么呢？好，要改进它会牵涉到影响这些差距的岗位，他就定义出了理赔主管是这个差距的关键岗位。于是他层层的，从组织层解决绩效问题，定位绩效差距点，再到流程层定位流程问题，定位流程绩效差距点，再最后到岗位层，定义岗位层的绩效差距点，改进岗位层的绩效差距。就是这样层层的细分，层层的细化，形成了一个综因解决方案，而不是根因解决方案。所谓的“综因”就是综合因素解决方案，三个层面的综合因素解决方案。
最后的11步，他就找到了关键岗位，就是理赔主管，然后就把这个岗位的（我们平时叫做SOP）标准作业程序描述出来，但是这里边叫做岗位模型，也可以称工作模型，英文叫“JobModel”。他把现有的岗位要做的工作，注意，这个岗位要做的工作是这个岗位承担流程的工作，不是这个岗位拉拉杂杂其他所有工作的综合，是这个岗位，也就是理赔主管参与理赔工作的那个工作描述。描述了这个工作的模型以后，步骤12就找岗位层绩效改进的机会。OK，他终于找到了，在124页，他使用人力绩效系统（HPS，这是我经常讲的）来帮助自己识别差距成因。他的一个更为重大的发现在于，理赔主管在索赔资格审定时本应对75%的索赔案做可修复度识别，但他只做了18%。Larry的分析表明，主管没有去衡量，去估测，或没有获得可修复度鉴别培训。OK，关键问题找到了，他通过组织的缺陷点找到了问题的关键是理赔流程，继而找到了理赔流程中的一个关键执行岗位——理赔主管，理赔主管因为能力或者态度问题，使得工作缺失。于是他就在步骤13做岗位改进行动的细化，针对每一项差距，Larry提出了差距缩小措施。正如对症下药一样的，他的措施针对差距成因而展开。表8.5展现了Larry在步骤13所做的部分工作。从这个角度上我们来说，也是我在课堂上经常提的，我们要为流程设置绩效指标，这些绩效指标要落实倒推到岗位层，岗位层的SOP还不足够，SOP只是一个标准作业程序，那么这个标准作业程序的标准是什么呢？它在什么程度算达标呢？一定要细化。他刚才已经找出了一个问题，这个关键岗位的某一个活动，所谓的标准作业程序的某一个活动。OK，接下来就是第14步，就是做实施了。绩效改进工作做完了以后，就要做改进行动的实施与评估，这是第14步要做到这个事情。OK，这就是整个运用3个层面9个绩效变量的方法论，对一个企业实施绩效诊断和绩效改进的一个案例。好，在129页，它有一个小结。小结说，乍一看，这个过程有点狗拿耗子，大大超越了差事的要求，毕竟Larry只是被临时派差来更新手册的，可是Larry这个人一旦接下这桩差事，他就要去找到引发这桩差事的问题，通过3层面绩效改进过程，他找到了能比更新理赔手册要大得多的绩效回报的行动与措施。整个过程占用了Larry20天的时间，当然它说，这要对比将这20天用来写手册收益高，还是用来做绩效分析收益高？大家都知道，当然是做绩效分析收益高，手册只是一个表象，我们不可能通过改进手册来把公司的绩效问题都能解决。而且我们要在3个层面上解决绩效问题。也就是说再次强调，我们要解决绩效的综因问题——综合原因。最后一个自然段，它说：Larry是一位高效的绩效医生，他准确的掌握了病因，他不仅在组织层、流程层、绩效层三个层面全面对病情做了诊断，还提出了基于诊断的治疗方案，他还能提供一桩精品的职能服务——部门绩效分析与改进。这一章就结束了，其实第九章和第十章是整本书的精华之精华所在，第9章和10章说白了，就是我们流程顾问下到企业现场去做绩效改进的那个手册，特别注意。第9章、第10章，是在2012年12月份的英文原版第三版才添加进来的这两章，这比旧的第二版要丰富了很多。也就是说，IBG公司在给实料，在把它的真活儿拿给大家。好，我们下一次可能就会讲第9章，再下一次会讲第10章。好，今天我的这个串讲就到这里。欢迎大家提问。
互动交流（节选）
周洋：如果企业设置类似文中拉里这样的岗位，应该属于什么样的岗位?同时，需要具备什么样的职业技能?可以内部培养吗?
王翔：拉里这岗位一般是兼职。就好比企业大学的兼职讲师一样。他是兼职企业内部绩效顾问。只要具备流程方法论的技能就可以胜任。比如你本人就很胜任。一家企业如果有五到八位Larry或周洋，绩效改进工作就有了人才队伍保障
Larry：流程型组织，是未来组织发展和转型方向吗？大家怎么看？
王翔：关于流程型组织的定义，我认为尚待明确。一个比较容易误导的概念是，按照流程来设计组织。我认为这是个误导。如果按照流程来设计组织，虽然有利于打穿部门墙，但不经意却构建了流程墙。流程管事，领导管派人去流程做事，人做事好不好，让流程给打分。这两句话，应该是我理解的流程型组织的特征。
