《流程圣经》拆书之9：从年度运动到持续改进
时间：2015年9月10日 21:00-22:00
嘉宾：王翔 国际级流程咨询专家、《流程圣经》中文版首席翻译专家
请大家翻到103页，《流程圣经》的第7章，从年度运动到持续改进。
我个人认为，这一章主要的目的是讲解几个案例，告诉我们如何去做流程改进项目。它举的案例形式让这一章显得有点像议论文，它反对一种运动式的改进，而希望建立起一种持续的改进。也就是说，即便是做项目，那么流程改进项目也应该是一个常规化项目。谈到常规化项目，我们就不得不提起戴明的“PDCA循环”。这是一个非常重要的循环，在系统流派里面，或者说叫控制论的知识体系里面，我们是用另外一种说法来说PDCA循环的，就是我经常提到的“反馈闭环”。实际上我们的这本书里讲得更多的是反馈闭环，建立一个反馈机制，所以就能实现一个持续的改进，而不是运动式的，需要了，出了问题了，轰轰烈烈的做一场，然后过去了以后，又回到原型，打回原型。它是建议我们要做到这样的一种机制。所以在103页的第二自然段，它说的是“遗憾的是，改进运动常常以追逐幻影而告终，而不是建立起一个实实在在的，持续改进绩效的基础设施为终结”，也就是说，它所说的“持续绩效改进的基础设施”就是我们所谓的“绩效反馈闭环”的建立，也就是戴明所说的PDCA循环的建立，这个就是所谓的“改进绩效的基础设施”。接下来，它用了一些篇幅来讲美国的企业在管理上的一些问题，同时它也举了四个缺失的绩效改进的例子，来反衬绩效改进不应该是运动式的去做。这个例子写得很详细，请大家自由阅读，我要讲的是往后翻，就是110页的两个案例的研究。我们看图7.1，110页两个案例研究之前的那一张图，说的是如果要主导一个绩效改进工作，那么其中的高管要担当五项职责：职责一、职责二、职责三、职责四、职责五。这五项职责前后是有流程顺序的。流程顺序的套路就是，第一，制定愿景；第二，实施开发；第三，沟通/教育；第四，规划/计划；第五，实施/监控。那个是从组织上保障流程改进项目的可落地性，所以它指派了中高管、高管人员要做这样的五项职责。OK，我们切入到具体的两个案例来看一看如何实施非运动式的绩效改进或者组织绩效改进。它举了一个例子就是道格拉斯飞机公司，这个例子是两位作者“流程教父”自己亲自做的项目。道格拉斯公司就是所谓的麦克唐纳·道格拉斯公司的一个子公司，是麦道公司的一个分部，它以做军机著名，是制造军机的。它说道格拉斯以识别所谓的重大业务问题“首检优质保证客户安全”为肇始，他们构造了一个组织结构，由普通工作小组组成，既有垂直式小组（工作单元小组），也有水平式小组（跨职能小组），小组定期开会，并由产品线中受训的全职推进者协助。这些团队要走一个五阶段的过程：第一个就是领导人向团队说明启动重大业务问题计划的竞争动因及流程指定的目的和方法。第二，根据由组织战略所确定，通过项目办公室所传达的目标为基础，每个团队成员使用职能关系图为模板，绘制客户、产品与服务、投入和供应商之间的关系。这个第二步骤实际上是在我的课程里面所讲的一个非常重要的套路。这个时候就开始做了，要绘制职能关系图。我之前曾经说过，职能关系图是企业的商业原理图，或者叫业务原理图，非常重要的。所以这个案例就是从这里开始。第三个步骤，团队从客户组织（不是自己组织，往往是组织的内部单位）中挑选一些代表人物访谈，通过一组结构化的问卷，这个团队要掌握客户对于产品和服务的需求，同时也获得对当前绩效的反馈信息。这就是面向客户的所谓客户导向的访谈，对于产品和服务的一个反馈。对这个反馈，我们团队成员就开始去进行第四步骤，使用跨职能流程图来设计流程。也就是说，所谓的跨职能流程图都是一些长流程，也可以说是端到端流程。我曾经订正过端到端的翻译是不准确的，我们说的“端到端”实际上是客户闭环流程。因为之前我们在职能关系图上（它的第二步骤里边绘制了职能关系图）绘制出了客户闭环。第三个步骤，它在客户闭环的客户端做了问卷访谈，明确了客户对于产品和服务的需求，根据这个需求成为以这个需求为流程设计的终极目标，来设计跨职能流程，也就是客户闭环流程。接着又说，跨职能流程图绘制完成后，针对每一项客户需求团队开发出了一套推荐的，数字化的测量指标和标准，这些标准将在随后第二次会议中与客户协商。第四步实际上是把客户闭环流程不仅设计出来了，而且把这个闭环流程的绩效指标全部设计出来。第五个步骤，在最后阶段，团队成员计划并付诸行动，从当前流程转到未来流程，解决在前四个阶段识别出的所有问题，他们将经客户确认的标准转化为一个测评体系，以便实施绩效，持续跟踪。他们建立了一套机制，使客户需求收集与数据反馈常规化。最后，他们致力于将驱动、测评改进流程和客户导向意识的活动导入到流程中的每一个岗位。这就是我们所说的建立了一个绩效改进的基础设施，这个基础设施就是基于客户闭环实现流程绩效管理，流程的绩效管理就可以保证流程的实时反馈。第112页的第二自然段，它有一个评价说，这个项目并非完美无缺，仍然有些弹簧效应（大家看前面会知道，弹簧效应就是你用力了以后它就变形，你一松手以后它就回弹，企业经常会这样，搞运动的企业，有运动的时候，弹簧就变形，运动一结束又回复老样子），被人们视为“看，这又是一阵风，过后一切会照旧”的情形发生。它说的这个情形在第二个案例里头又有些改变。它说这个案例的过去时态，也许会令人怀疑地认为其不过是个短命的运动，其实，现在仅少数团队严格按照重大业务问题的流程行事，继而催生了进一步绩效改进工作，并更广泛使用了五阶段中所介绍的工具。实际上这个案例运用了我们的核心知识体系，但是看起来还是有点运动的感觉。它又给出了第二个案例，是GTE，它的英文翻译是美国的通用电话电子公司（General Telephone and Electricity），它的绩效改进方法也是基于经销商层面的，但是和道格拉斯飞机公司的方法不同的是，它没有建立专门的临时项目团队，而是培训现有的管理团队，以作为绩效改进的催化剂。“催化剂”这个词现在用得越来越频繁，现在一般学习的导师都不叫自己为老师，也不叫自己为教练、培训师，喜欢叫自己是“催化师”，就是这个意思。112页，它讲，GTE公司的项目是以企业策略委员会将质量定义为所有GTE业务中首要竞争力问题为开端。所以他们组成了一个委员会，这个委员是公司的七位行政高管组成的。他们从年度战略规划会议中撤回，转而投身于高管层的质量培训。于是，他们做了一系列的工作，我们来看113页的下半部分。他们接受了培训以后，根据QCE设计者课程本身及战略业务单元团队的行动计划，是建立所谓的质量三层面基础之上的。他们是第一层组织层，第二层流程层，第三层个人与团队层，它是根据这个来做三个层面的绩效改进的。OK，在114页的最后一个自然段，它说了，GTE的QCE项目是一个少有的靠培训驱动，并达成重大的硬性和软性成果的项目。诚然，来自于高层的承诺和质量服务副总裁，及高管培训总监的不懈努力，是其成功的关键。当然，尚有相当一部分要归功于在绩效三层面的各层所使用的完备工具与采取的完整行动。第二个GTE的例子主要是靠培训来驱动的绩效改进的成果发生，它所谓的绩效成果主要侧重于质量改进。关于质量的话题，实际上道格拉斯飞机公司和GTE公司，他们的绩效改进名目都是从质量角度来讲的。翻到第111页的第四点，我建议大家标注一下。所有的“首检优质”这个概念非常重要，就是一旦重视这个指标，它实际上一个流程绩效指标，可以保证流程产出的产品质量好，同时它也保证流程本身的质量高，同时它也保证了流程本身的效率和整个的流程成本消耗低。这个指标非常非常棒，我在工作坊里边经常会强调、建议学员采取一个重要的指标，叫首检合格率指标，就是这个意思，首检优质的指标。当一个流程经过这个流程产生了一系列的加工、增值，出来的产品是首检优质率高，那么它流程的生产质量非常高，本身生产出来的产品质量成功率、达标率也非常高。它的效率也是最高，因为它不需要返工，成本也是最低的，因为一返工成本就高了，所以这个指标非常有意义，它不仅是产品的重要指标，也是流程的重要指标。它谈到了流程的质量好坏的问题。好，这一章节的整个部分我就挑了一些重点和大家讲解一下，关键问题是它讲的是一些运用，举了一些例子，我建议大家自己阅读这些例子是比较好的，我带着大家读会消耗很多时间。115页，整个章节就有一个小结，它说，一个项目如其定义所言，是会有完结的，而绩效改进与之相对，是没有终结的，成功的绩效改进活动往往满足以下四个标准，第一是建立一个基础，使绩效改进能持续进行，而不要依赖“特殊项目”来推进进行。第二是以目标驱动的，以一组目标，及能不断重设目标的机制为开端，也就是说是目标导向的。企业里面的目标有两大类，一大类就是公司战略目标，一大类就是客户的需求目标。我们在流程绩效管理工作坊里边会讲，任何流程要设计指标，有两大纬度的指标，一个是公司战略指标，要交给流程去承担，第二就是流程的出口，流程的产出物接受者，也就是流程客户，他的验收标准也是流程的终极指标。讲第三点，是要在组织层、流程层和岗位层都包含实质性行动。之后有一个总结，绩效九变量可以作为三层面绩效所需，采取的实质性行动的检验清单。然后，掌握绩效改进技术只是一个开头，更多的工作要靠组织高层承担责任，坚持努力，发挥更大的作用。这本书也没有例外，它就也在强调一把手原则。但是从我的经验来看，我在国内实施流程改进的咨询项目过程来看，高层的时间是非常紧缺的，任何的项目，任何的事情都强调一把手原则，这是不大现实的。所以我在国内的流程执行过程中不是特别强调一把手原则，只是强调在一把手重视，给政策就好。一般来讲，流程改进项目的主抓手是二把手原则，就是副总或者说是有权势，有威望的，低于副总职位的那个非常重要的流程改进项目的支持者，这个支持者可能还达不到副总级别，但是他的身份地位和他的内部威望要达到，要不然很难推动。还有一个问题就是，在中国的企业，特别是民营企业，流程的重要性会被老总多次强调，但是老总多半不会参与流程绩效改进项目的具体会议，流程绩效改进不能指望一把手原则，那么要指望二把手原则。我的经验是，为企业组建一个跨部门的流程推动领导小组，这个领导小组有能力，有技能，同时他们有权威。今天第7章的分享就到这里。接下来我接受大家的提问。
Larry：建立一个基础，使绩效改进能够持续进行。这个基础指什么？
王翔：建立一个基础，使绩效改进能够持续进行。这个基础是什么呢？就是之前我提到的，是一个基础设施，基础设施是什么呢？就是建立流程的一个体系。第二，根据流程体系建立流程管理的机制，这个管理机制就是基于流程的绩效管理体系。这个体系会根据流程形成一系列的小反馈闭环，比如说根据岗位形成闭环，根据部门形成闭环，根据跨部门形成闭环，实际上根据客户的反馈也会形成一个闭环，这就是所谓的建立一个基础，这个基础也可以翻译成“ infrastructure”，叫基础设施，这个基础设施就是建立我们所讲的基于三个层面的绩效管理体系。OK，说白了就是基于流程的绩效反馈体系。建立起了这个基础以后，还要建立一系列的管理体系，这个管理体系是什么？就是配合这个基础来做的。比如说这个基础能实时的采集绩效的反馈数据，采集出来以后的差距交给组织去做，这个组织是什么呢？以前会认为专门的流程管理组织，NO，我们的体系里边是说，交给原有的，已有的部门去抓岗位绩效、流程绩效。OK，这是基础的第二个层面的内容。
Larry：这个基础建立起来，还是挺挑战的。
王翔：回答Larry的问题。这个基础建立起来确实比较有挑战，但是我个人认为它的挑战性比我们预估的要低，我的解释是，它在企业里边做的是和平演变。
Larry：如果流程层绩效定义的清楚和有效，那么岗位层的绩效评价是不是可以比较简单？
王翔：岗位层绩效评价将会是根据流程的记录结果来评价的，这个评价是靠数据说话的。
