时间：2015年9月3日 21:00-22:00
嘉宾：王翔 国际级流程咨询专家、《流程圣经》中文版首席翻译专家
请大家翻到书的第91页，第6章，将绩效与战略挂钩。来看第一自然段，它说：
在对各层绩效实施管理之前，必须清晰的构建并沟通绩效期望值，如果我们还没有清晰的界定我们所经营的业务，当然就无法有效的设计和管理组织层绩效，也不能确定流程层和岗位层的绩效结构和绩效管理结构。它还说：没有清晰的战略作指导，我们无法确保是否恰当的配置了资源、管理到了关键业务流程及奖励了好的岗位绩效。
第二自然段，它说到：我们不想就有关战略规划涉及的庞大的模型、理论和方法论展开叙述，我们的目的是，当一个组织的战略要有效的指导三层面绩效时，应识别出那些要回答的问题。
这段话说的是什么？就是说我们做流程绩效管理，我们无论是做流程管理、绩效管理还是人力资源管理等等任何的管理，一个前提是要以战略为依据，要以战略目标为准绳。它说了，其实战略规划涉及的内容是很大的，有庞大的模型，有很多的理论和方法论。其实我推荐大家看一本书，叫做《战略的历程》，是明茨伯格写的那本书，他就统计并分析了世界上每一个战略管理流派，世界上的战略管理流派在他写书之前有20派。所以说，战略规划的模型、理论、方法论是非常庞大的。无论方法论有多庞大，没问题，如果我们要讲将战略落地，那必须是让流程去承接战略，那么我们就要必须去问一系列的问题，这本书上说是“战略13问”，要问清楚这些问题，来清晰的界定战略，随后将这13个问题落地到流程的设计、流程的目标和流程的执行上，以便流程来执行战略。
我们来看表6.1，绩效九变量中的战略定位。实际上绩效九变量是这本书的一个核心框架，这本书的所有内容都是围绕绩效九变量展开的。今天这本书上会谈到的主要是左上角的那一部分，就是组织层的目标制定。所谓的流程管理是在第二层流程层的流程目标和流程设计以及流程管理。人力资源管理是在第三层的三个部分：岗位目标、岗位设计和岗位管理。这本书会逐层逐点的将这绩效九个变量全部都会展开，今天的第六章主要是讲组织层的目标制定，也就是告诉我们如何将一个公司的战略梳理出来，明确地回答战略13问，然后因为回答了13问以后，以这个回答来作为准绳，来制定流程的目标，优化设计流程、管理流程，达成战略目标。
OK，我们来看表6.1左上角这一块，就是组织层目标。它说，组织目标是组织战略、组织方向明确表达并充分沟通了吗？这是一个设问句，要明确的表达，并充分的与全体员工沟通。第二个，战略就外部威胁与机会，内部优势与劣势而言有意义吗？这个问题就是说，我们的战略与我们的外部威胁与机会、内部优势与劣势相关了吗？我们充分考虑了这个了吗？这个实际上就是让我们做战略制定过程中要实施SWOT分析。第三个设问句，这个战略所需要的组织产出及产出所要求的绩效水平都制订好，并充分沟通了吗？这是我们要回答的问题。于是接下来，它就展开了这部分设问句的内容。
我们看93页，它首先一个小标题，什么是战略。它说：组织战略是有由两部分构成，一个叫战略开发，一个叫战略实施，英文叫“Strategy Formulation”And“Strategy Implementation”。战略开发也可以翻译成“战略制定”，它分四个方面的要素，也就是说，我们要回答这四个问题，它们分别代表着我们要做什么、我们为谁做、凭什么我们的客户要买我们的东西，还有我们应该把重点放在哪里。
要回答这四个方面的问题，实际上就要回答这四个问题：第一，我们要提供的产品和服务有哪些，都是什么？第二，我们要服务的客户和市场是谁？第三，我们的竞争优势是什么？第四，战略和市场的优先级，这也就是说我们的轻重缓急是什么？前四个是战略制定，它后边说了，战略实施就要有第五个要素，这就是关于系统和结构，意思是我们要实现做的战略设计，要怎么样构造我们的商业系统、企业系统和企业结构？它说了，我们要表明这前面的五要素，就需要做一些战略分析、决策和行动，这是哪些东西呢？无外是下面这几个要点。第一，作为前4个要素的投入（市场研究、行业分析、竞争分析、环境监测、产品线规划）。第二，是要确定如何衡量前四个要素的有效性（财务结果、市场份额和非财务关键成功因素）。下一个，要导向全部五个要素的哲学，就是说我们企业的核心价值观和文化是什么。还有第5个要素的分支部分，也就是问题五，回答问题五的要素分析部分，包括预算、市场规划、人力资源规划、技术规划等等。
OK，下一项，旨在排除横亘在第五要素前的障碍和解决方案与行动计划。它说了这么一个逻辑，非常简短。实际上我有一门课叫做“战略流程管理”，是专门给企业的高管、董事会来做的一个工作坊，这个工作坊在两天的时间内帮他们把战略制定出来，然后把关键战略成功因素梳理出来，然后定位关键战略攸关的流程，并且把流程的目标制定下来。
实际上我们走的套路就是所谓的图6-1，战略对组织系统各部分的影响，就是在这张图上做文章的。对比这张图，我们要带着企业的高管回答13个战略攸关问题，所谓的“战略13问”。以我们的这种咨询体验，战略13问，无论一个企业是否有制订战略，有没有请战略咨询公司做过战略咨询，回答这13个问题的时候，他们都有些犯糊涂。说我们的战略文件许多时候是不能清晰的回答这13个问题，另外许多的时候并不能十分的明确。也就是说，任何企业，无论是他制定了战略，还是没有制定战略，回答这13个问题，都能帮助他清晰自己企业的战略。
OK，我们来看这13问。最重要的，先回答13个问题。这13个问题分别是：一，以什么价值观指导我们的业务？第二，我们要看多远的路？第三，就外部环境而言，我们有哪些假设以支撑战略？第一个问题，以什么样的价值观指导我们的业务？也就是说，我们要明确企业的文化和核心价值观。第二，我们要看多远的路？也就是说，我们这次制定、梳理战略，它的期限是多远？一般而言，我们现在这种快速变化的环境，战略大概也就三年左右的期限，你要说五年规划，目前来看这么快速的市场环境和行业环境不大现实，三年比较能够相对稳定一点，甚至于要更短。第三，就外部环境而言，我们有哪些假设以支撑战略？这实际上就是外部环境分析，战略管理里边有SWOT分析里面的O和T，还有就是PEST分析，这些都涵盖了外部环境分析。这个外部环境分析，我们对照着图6.1，就是any business，就是某一个企业外围的所有这些东西都要进行分析和假设。什么叫分析和假设呢？就是以前的数据作为支撑，拿到过去的实施，根据过去的信息分析和未来的假设。
OK，回答完这三个问题以后，我们看第四个问题，我们将提供或者不提供哪些现有的产品或新的产品与服务？这就是战略四要素的第一个要素——产品与服务。第五个问题，用什么标准来衡量是否有新产品与服务的机遇？这个问题实际上是辅助第一个问题的，它的意思就是说我们现在界定现在的产品，我们要不要界定未来的产品和服务呢？如果我们回答第五个问题，那也就是说它会让我们更持续的专注我们的能力，而不是说机会主义，看到了市场什么好赚钱，我们就玩，我们就去做什么什么产品。之前的前十年，很多很多企业空洞化，不做实业，它发现房地产是一个机会，有些做实业的机构就去做了房地产。所以如果你回答第五个问题，或许你不会轻率的去做新的产品与服务。回答第六个问题，是说我们所要服务的现有或者新的客户群是谁？这是回答战略的四个要素的第二个——市场和客户。
第七个问题，用什么标准来衡量是否出现了新的市场机遇？这也是一个限定性问题，是告诉我们应该有一个尺度，在未来的时候发现了有个新的市场，那我们要确定这个市场有什么标准来选择做还是不做呢？第七个问题要首先去回答，避免我们又犯机会主义的毛病，看见了一个新市场，我们就转行、转型，去做它。第八个问题，就是我们讲的企业战略的第三个要素的问题，就是关于竞争优势，它说哪些因素对客户而言很重要？也就是说，我们不要认为我们的什么技术先进、产品质量好，服务到位，那就是竞争优势，所谓的竞争优势应该是一个比较优势，是一个客户方面在市场上多个提供商提供给他的类似产品的时候，他自己的掂量与选择，认为值得去多花钱买的那个优势，才是你的竞争优势。就是说，你不要自我认为你有很多很多的优势，那些不能变现的优势都是白搭。第八个问题，是说对客户而言，他要买单，哪些因素很重要。第九个问题回答的是哪些因素代表着我们自己的竞争优势，这两个问题就把刚才我说的这段话分成两部分，一个是从客观、客户的角度来选择，然后再对应到我们自己认同的所谓优势，这样一对应才出来了竞争优势。
接下来第十个问题是回答战略第四个要素的问题，就是关于产品和市场的侧重问题。在新的版本里边，在第二教父艾伦的新战略思想中，他把第四要素已经拿掉了，因为我个人认为，第四要素有点像战略举措，还不完全是战略设计的问题，它已经往下沉了一步，是战略举措了。在这个版本里面，我们不妨来看看，也把它作为一个战略。就是我们选择先做什么，后做什么的问题。第十个问题是要在我们当前的哪些产品和市场领域投入最大的力量，力量包括资源或关注。第一个问题，在哪些新的产品或市场领域投入最大的利益？这两个话实际上就是说，也许我们在前面的产品与服务、市场和客户方面选择太多，但是衡量、掂量我们自有的资源（这个资源包括人力资源、技术资源、资金资源等等）发现要有一个轻重缓急，于是在我们选的市场和产品里边，选一些优先级出来。第十一个问题就对应了图6.1，这实际上是一个企业模型，我也在我们的课程中讲过，这个企业模型是一个思考框架，非常重要。
第95页，接下来它说了为什么战略会失败。它说好的战略只是成功的一半，在我们的经验中，战略没能成功实现的主要原因并不是因为其缺乏清晰可行的愿景，而且因为其被束之高阁，或者说被没有很好的执行。它就谈到了执行的问题，战略用11个问题清晰出来了以后，如何去落地、执行呢？就要回答第12和第13个问题。第十二问是说，我们要用哪些财务或非财务衡量指标来评估战略的可行性？这很重要，这就说我们用财务指标和非财务指标来确定战略KPI。大家要注意了，所谓的KPI在这里说明的是，KPI是来评估战略的可行性的。什么意思？就是为战略设定指标，通过一段时间执行，看看我们的战略发展方向能否达成这个指标，如果不行，我们要去做战略实施的调整，甚至于是战略设计的调整。所以公司的KPI指标是评估所谓的战略，也就是说两年到三年的最终的企业总体结果的指标。
第十三个问题更落地了，它说我们的战略实施计划如何确保一，部门的目标设计和管理能够支持战略？二，流程的目标设计和管理能够支持战略，三，岗位的目标设计和管理能够支持战略。
OK，第十三个问题是一个系统工程，它说你的战略实施了，战略指标、目标也制订了，那么你如何要在部门的结构设计和管理上保证战略指标的达成，也就是说KPI的达成？第二，在流程的目标和优化设计、管理上面如何保证战略的达成？第三，在岗位的目标设定和岗位的优化设计以及岗位管理上如何保证战略指标和目标？也就是说战略KPI的达成。所以第十三问实际上就是整个的组织结构设计优化目标管理的过程。通过第十三个问题，它展开了战略实施的三个层面，也就是说后面的这一个小节在回答第十三个问题。
它说：战略实施的三个层面仍然是组织层、流程层和岗位层。组织层包括三个环节：组织目标的制订、组织的优化设计和组织的管理。流程层是各个流程的目标制订、流程的优化设计和流程管理。岗位层就是岗位的目标设计、岗位的目标制订和岗位的优化设计以及岗位的管理。
看98页第二自然段，它说：对这些问题的回答就是战略实施计划的核心内容。我们在本书通篇展示的工具、组织图、流程管理、人力绩效管理、测评体系，都是为了帮助回答这些问题所设计的。这里就有一个案例，所谓的鲍德温药店，它用这个案例来告诉大家应该怎么样去回答这战略13问，在这里我就不赘述了，请大家自我阅读。我建议大家看了这一章以后能够回溯一下自己的企业怎么回答这战略13问，你回答不了第13个问题，前面的12个问题应该能够回答。
最后我们看第101页的小结。它说，三层面框架（就是我们讲的绩效九变量的三层面）为组织战略做了两大贡献，第一就是对于战略制订而言，它提供了一个系统框架，也就是说表6.1和图6.1。第二个贡献是对战略实施而言，这三个层面框架提供了让组织的战略愿景变为现实的绩效九变量。
OK，第六章我们就讲到这里，谢谢大家在今天这个特别的抗战胜利70周年的日子还来参加我们的学习，祝大家身体健康！
