《经营变革——组织变革之经理人手册》选段：
你可以预见将有相当大的变革阻力，它至少来自于一部分人。从人性的角度我们可以充分地预见，将有一部分员工不愿拥抱变革。
有效管理阻力的关键是邀请（invite）它出场，将其昭示于众。这样，你就能在一旁分析它、并向克服它的方向努力。
有时，你可帮助下属透彻理解变革的根本原因，从而减轻他们的阻力。如果人们了解了变革的替代品是什么、选择替代品的代价是什么，那么他们多半会“入股（buy into）”变革。
同时要记住，阻力还是一种“试剂”——即，当员工的阻力非常大时，表明或许有些事情没做对。或许你自己要改变操作手法，扪心自问是否当好下属的榜样？或许你自己对变革的阻力太大？或者，也许你该告诉上司当前的变革不起作用。
在一定程度上，阻力并不全然是坏事。阻力之于变革，就如体温之于人体，而体温可能过高，也可能过低。当阻力过高时，将造成伤害——如人员离职、生产力受挫等等。如果阻力几乎不存在，这意味着你的组织如死水一潭，过于自满。
